天翼电子商务有限公司的产品主要依托于自有账户和第三方关联账户（包括银行账户及公交卡等准金融账户），为用户提供基于互联网、手机、固定电话、IVR自助语音、IPTV、公话信息亭、自助终端服务机等各类渠道的近场和远程方式的支付服务。

　　其用户主要面向个人和企业用户。对于个人用户，天翼支付公司主要提供安全、便捷、时尚的电子商务服务；面向中国电信联盟商户及合作伙伴提供专业化的电子商务平台及解决方案。

　　不仅中国电信成立支付公司，据飞象网了解，中国移动、中国联通都在筹备支付公司。

韩国电信英文网站首页

　　韩国电信公司（Korea Telecom，KT）成立于1981年12月10日，是韩国第一大电信运营商，其宗旨是增进国民便利，提高公共福利。KT逐渐成为拥有服务全国的主干通讯网络和2,000多万名用户的电话企业，它通过不断的技术开发和经营革新，已发展成为跨国互联网企业。

　　KT作为宽带互联网市场后进企业，2000年6月就稳坐韩国宽带互联网市场第一的宝座。2003年1月以500万用户再次刷新纪录，并作为名副其实的世界最佳宽带企业，成为世界型企业。2002年5月通过完全民营化。KT努力为顾客提供最佳技术和服务，并希望成为创造最高价值的企业，发展成为世界超一流企业。

　　根据为有效经营电气通讯事业，从通讯部(现信息通信部)分离通讯部门的“公营化”转换计划，KT于1981年12月10日成立，其宗旨是增进国民便利，提高公共福利。成立初期，为实现通讯大众化，将重点放在供应电话设施上，并且1982年只有450万个的电话线路到1993年就已扩充到了2,000 万个，为提前完成信息化奠定了基础。KT于1984年成为世界上第十个成功开发出韩国产全电子交换机(full electronic telephone exchange)TDX-1的企业，并引导了我国交换机市场的技术进步。KT逐渐成为拥有服务全国的主干通讯网络和2,000多万名用户的电话企业，它通过不断的技术开发和经营革新，已发展成为跨国互联网企业。

　　1994年，在亚洲首次连接了全世界的互联网和卫星通讯网络，使我国率先进入了先进信息通讯国家的行列，1997年转换为政府出资机构后，又进行了大规模事业结构重组，把以电话为主的有线通讯事业改变 为以无线和互联网为中心的未来高科技发展事业。

　　同时还引进ADSL服务、建立宽带国家网络等，在建立国际互联网络上验证了其高超的技术力量，并为建立宽带互联网企业奠定了基础。另外，为扩大无线通讯服务市场， 于2000年接受HANSOLM.COM公司的KT，通过与集团子公司KTF的结合，打造无线通讯事业基础等成为名副其实的包括有线、无线通讯的国际性通讯企业，并提高了威信，同时确定了自己的位置。KT并没有满足于过去的成长经历和现况，而是在2001年12月11日公司成立20周年之际，宣布新的 CI，并将公司更名为“KT”，下定决心发展成为全球企业。

　　KT作为宽带互联网市场后进企业，开展该项事业1年后，2000年6月就稳坐韩国宽带互联网市场第一的宝座。2000年9月，韩国宽带互联网用户首次突破100万，巩固了在韩国宽带互联网市场独占鳌头的地位。 继2002年3月在该行业用户首次突破400万后，2003年1月以500万用户再次刷新纪录，并作为名副其实的世界最佳宽带企业，成为世界型企业。2002年5月通过完全民营化。作为民营企业站在新起点上的 KT努力为顾客提供最佳技术和服务，并希望成为创造最高价值的企业，实现“The Value Networking Company”的梦想，发展成为世界超一流企业。

据摩根士丹利最新研究成果显示，日本的NTT DoCoMo、KDDI和软银移动前些年就明确对智能管道进行了定义，他们主要用“移动生活的基础设施”（Infrastructure of Lifestyle）来对自己的智能管道运营策略进行定义。因此，电信运营商定位智能管道运营者已经得到公认。

移动互联实验室（http://labs.580114.com）分析也认为，中国电信定位于智能管道的领导者（Leader of Intelligent Pipeline），它的具体内涵包括两个方面，一是提供用户识别、业务分级、流量控制和网络管理，另外是定制的和分级的服务体验。这一点跟中国移动提出的智能管道类似，也是一个带有服务的网络。

对于爱立信以及华为这样的电信设备厂商，不管什么概念，卖出设备才是最为重要的，因为他们口中的智能管道毫无疑问都是技术上如何投资促使现有管道更为“智 能”。事实上，智能管道这个概念的含义显然不能只是物理概念上的，还应该包括业务及系统两个方面，同时还应该有一定的组织和资源能力匹配。

智能管道核心含义就是物理网络，这一点毋庸置疑。原有网络只是一个被动承载语音业务的网路，这在电信语音时代没有问题，但是到了移动互联网时代就不行了， 因为对业务透明化将导致管道传输了一些不能给自己带来多大价值的数据，最后投资回报就难以得到保证。因此，第一个关于管道（网络）的概念含义就出来，那就 是需要网络具有均衡负载的能力。

中国移动采用了PCC的手段来保障网络负载的均衡，这只是技术视角的智能管道含义。如果只是技术手段的智能管道，并不能保证电信运营商通过这个管道可以实现收入。
因此，智能管道的内涵还必须有业务和管理方面的内容。

业务主要是需要区分通道型业务以及增值型业务，这些业务对智能管道的促进作用不同。例如移动QQ对移动公司来讲就只能是通道型业务，对自己价值不太大，但如果是飞信，其价值就不同。这些问题还在进一步探索中。

由于运营定位的改变，那么组织管理流程也需要进行一定的调整，才可以适应智能管道发展定位需要。智能管道的经营策略是流量经营，但如何使得原有架构适应这 个需要，以及如何调整原有产品管理流程、业务服务流程甚至于员工绩效考核等等都需要改变，才可以适应这个新改变。 迄今为止，还没有谁真正找到智能管道的运营和管理模式，这还需要各地运营商公司在实际调整过程中不断探索，才可以找到合适的运营和管理模式。

　　书 名: 3G运营策略与实践

3G运营策略与实践

　　作　者：柴雪芳
　　出版社： 人民邮电出版社
　　出版时间： 2011年1月1日
　　ISBN: 9787115240880
　　开本： 16开
　　定价: 59.00元
　　

　　《3G运营策略与实践》以作者多年来所积累的丰富的3G市场竞争案例为基础，从产业研究的角度总结了3G发展的规律与特点；从中观层面考察3G时代市场竞争格局新特征、3G对移动运营市场格局的影响：从微观层面总结国际标杆运营商运营经验，分析运营商3G运营策略。同时，《3G运营策略与实践》运营篇的各部分结合中国3G市场的现状进行适度的剖析和对比，便于相关人士在了解国外3G发展和运营经验的同时，能够把握国内3G市场的态势。
　　《3G运营策略与实践》读者对象是电信运营商的市场决策人员、市场策划和市场运营管理人员，以及经营分析人员、战略策划人员等。《3G运营策略与实践》也适合作为邮电通信类院校相关专业的学生课外读物，

产业篇
第1章　移动通信产业环境的结构性变化　3
1.1　产业环境结构性变化的导火索　3
1.2　产业结构由垂直整合向水平整合的结构性转变　6
1.2.1　垂直整合与水平整合　6
1.2.2　不同产业参与者所处整合阶段　8
1.3　产业结构转变对移动运营商的挑战与机遇　10
1.3.1　价值链重心从网络端向用户端转移　10
1.3.2　移动运营商被“管道化”的威胁　15
1.4　本章主要观点小结　17
第2章　全球3G发展特点与驱动要素　18
2.1　全球3G发展特点　18
2.1.1　3G发展进程的地区差异　18
2.1.2　3G用户对2G用户的替代效应　22
2.1.3　3G数据业务种类与增长　25
2.2　产业发展金三角与驱动要素　28
2.2.1　网络：提升用户体验的基础　29
2.2.2　终端：用户价值实现的引擎　31
2.2.3　应用：发展用户和保持收入增长的关键　33
2.2.4　资费：3G普及的催化剂　34
2.3　本章主要观点小结　36
运营篇
第3章　3G市场启动的策略选择　41
3.1　3G发展阶段论　41
3.1.1　3G Life Cycle　41
3.1.2　中国3G处于刚刚启动阶段　43
3.2　启动模式：激进与保守　43
3.2.1　3G市场启动的两种模式　43
3.2.2　业界不同地位运营商启动模式　47
3.2.3　中国运营商启动模式分析　50
3.3　启动时机：改写市场格局的契机　52
3.3.1　3G市场启动时机影响因素　52
3.3.2　率先启动3G的运营商赢得先发优势　53
3.4　启动切入点：不止是用户　60
3.4.1　启动切入点选择　60
3.4.2　中国运营商启动切入点对比　66
3.5　本章主要观点小结　67
第4章　3G价值链运营模式与控制策略　69
4.1　3G价值链概述　69
4.1.1　价值链理论　69
4.1.2　3G价值链界定　70
4.1.3　3G价值链环节分析　71
4.2　3G价值链运营模式与业务提供层次　72
4.2.1　3种运营模式与3个业务提供层次　72
4.2.2　管道运营模式：价值链弱控制　75
4.2.3 “平台＋管道”运营模式：价值链较强控制力　78
4.2.4 “业务＋管道”运营模式：价值链强控制力　81
4.2.5　中国运营商适合的运营模式　85
4.3　3G价值链控制策略分析　86
4.3.1　并购策略：强价值链控制　87
4.3.2　投资扶持策略：较强价值链控制　89
4.3.3　合作共赢策略：弱价值链控制　91
4.3.4　中国运营商价值链控制策略方向　94
4.4　本章主要观点小结　95
第5章　3G用户定位与拓展策略　96
5.1　3G用户的细分维度　96
5.1.1　电信运营商战略分群常用的细分维度　97
5.1.2　电信运营商战术分群常用的细分维度　98
5.1.3　针对3G用户的特色细分维度　100
5.2　3G目标用户定位与拓展路径　104
5.2.1　营销扩散曲线及其在3G市场的应用　104
5.2.2　3G用户启动的两个方向　107
5.2.3　3G用户拓展的三条路径　108
5.3　用户迁移策略　111
5.3.1　用户迁移的必要性　112
5.3.2　日韩运营商用户迁移策略　113
5.4　中国运营商3G用户定位对比　116
5.4.1　三家运营商各有所谋，3G目标用户定位迥然不同　117
5.4.2　中国运营商的用户迁移策略　119
5.4.3　国外3G市场发展对我国运营商的启示　121
5.5　本章主要观点小结　122
第6章　终端控制与运作策略　123
6.1　终端产业新动向　123
6.1.1　新型操作系统终端群起争雄　124
6.1.2　应用程序商店风起云涌　129
6.2　运营商终端产业控制的3个手段　134
6.2.1　终端定制的3种模式　135
6.2.2　日本运营商：牢牢控制终端设计、制造和零售环节　137
6.2.3　韩国运营商：深度介入终端定制　138
6.2.4　美国运营商：从介入定制终端力度不大到多层面合作　140
6.2.5　英国运营商：逐渐走向深度终端定制　141
6.3　运营商终端市场运作的五大策略　143
6.3.1　把终端当产品来经营，以专用终端推动主打业务和特定人群　143
6.3.2　以周期性新款终端发布营造入网高峰　147
6.3.3　借助强势终端和互联网终端争夺高价值用户　148
6.3.4　终端补贴由传统方式向资费型补贴转变　152
6.3.5　充分利用电子渠道推介定制终端　157
6.4　中国运营商：终端是竞争发力点　159
6.4.1　三大运营商终端策略　160
6.4.2　三大运营商应用程序商店策略　166
6.5　本章主要观点小结　168
第7章　业务发展策略　170
7.1　互联网思维模式构建3G业务体系　170
7.1.1　横向业务扩展——滚雪球模式　171
7.1.2　纵向业务深挖——持续升级模式　173
7.2　优势业务培育与保持　176
7.2.1　移动音乐：从合作到收购，参与内容制作　177
7.2.2　移动支付：移动特性与金融服务紧密结合是未来发展方向　180
7.2.3　LBS：以汽车导航装置和交通信息服务为主　186
7.2.4　移动社区：从广告收费模式向多元收费模式转变　189
7.3　3G业务推广与普及　193
7.3.1　4种业务品牌传播方式助力3G业务推广　194
7.3.2　用户学习曲线与3G业务的优先级分类　196
7.3.3　3种方式加速3G业务普及　199
7.4　国外发展对中国运营商的借鉴　202
7.5　本章主要观点小结　204
第8章　定价模式与资费策略　206
8.1　电信业务常用定价策略与资费体系　206
8.1.1　电信业务定价策略　206
8.1.2　电信业务的资费体系　208
8.2　不同地位运营商话音业务资费策略　209
8.2.1　话音业务常用定价模式与资费策略选择　209
8.2.2　无固网优势运营商——主动进攻型的渗透定价策略　213
8.2.3　有固网优势运营商——防守型的温和定价策略　214
8.3　数据业务定价模式及其发展　217
8.3.1　数据业务常用计费方式　217
8.3.2　数据业务定价模式及其发展轨迹　219
8.3.3　中国运营商典型定价模式对比　224
8.4　全业务资费设计的两种思路　227
8.4.1　大网策略　228
8.4.2　捆绑策略　229
8.4.3　两种策略的对比　230
8.5　本章主要观点小结　232
案例篇
第9章　日本3G市场的三国演义　237
9.1　日本3G市场格局三阶段　238
9.1.1　日本3G市场发展特点　238
9.1.2　日本3G市场格局三阶段　240
9.2　第一阶段：KDDI缘何领跑3G　242
9.2.1　外因：NTT DoCoMo初期3G发展迟缓　242
9.2.2　内因：四大关键因素　244
9.3　第二阶段：NTT DoCoMo为何能够反超KDDI　246
9.3.1　借鉴对手做法，克服初期问题　246
9.3.2　主动转型：由电信基础设施向生活设施转变　248
9.4　第三阶段：软银何以奠定三足鼎立格局　252
9.4.1　低价搅局　253
9.4.2　提升网络质量　254
9.4.3　终端突破　254
9.5　日本3G市场演进可为中国运营商提供的借鉴　255
9.5.1　日本与中国3G市场竞争形势比较　255
9.5.2　日本3G运营经验可为中国运营商提供的借鉴　257
第10章　政府干预下的韩国3G市场　258
10.1　网络制式干预　258
10.1.1　引入前：权衡cdma2000和WCDMA两种制式　259
10.1.2　引入期：cdma2000和WCDMA双管齐下　260
10.1.3　启动期：积极推动WCDMA，不干预EV-DO违规商用　261
10.1.4　发展期：顺应市场的宽松政策　262
10.1.5　不同阶段政府干预的影响分析　264
10.2　市场份额干预　265
10.2.1　限制市场份额　265
10.2.2　号码可携带　267
第11章　终端驱动的美国3G市场　270
11.1　美国3G市场格局与特点　270
11.1.1　美国3G市场概况与格局　270
11.1.2　美国3G市场发展特点　271
11.2　iPhone：一石激起千层浪　275
11.2.1　一层浪：用户抢购潮　275
11.2.2　二层浪：创新商业模式冲击传统运营商　277
11.2.3　三层浪：应用程序商店风潮　279
11.3　iPhone为运营商带来了什么　280
第12章　英国市场：移动宽带业务是竞争焦点　287
12.1　英国3G市场特点　287
12.1.1　英国3G市场基本情况　287
12.1.2　英国3G市场发展特点　289
12.2　英国3G市场竞争格局与演进　293
12.2.1　英国3G市场竞争格局演进特点　293
12.2.2　3UK率先启动3G，抢占先机　295
12.2.3　Vodafone UK稳步推进3G，后来居上　300
参考文献　305

手机成为人与人之间的联系

       面对来自苹果公司的压力，传统手机制造商们还有哪些机会呢？移动互联时代里，毫不夸张的说，谁能够提供更为易用、优越的体验感受，谁便夺得了市场的先机。苹果便是如此。 iPhone4的正式上市再次使苹果手机成为了全世界关注的焦点，谷歌方面关于Android 3.0的消息也备受关注。苹果和谷歌在手机领域的快速发展，对于世界最大的手机制造品牌诺基亚来说，推出更为优越的设计体验刻不容缓。

       诺基亚一直坚持 “简洁之美”的设计理念，诺基亚设计部门高级副总裁马可·阿提萨瑞（Marko Ahtisaari）认为，通信产业已经成为一个推动社会变革的行业。这个行业所带来的独特的通信产品和服务,以及创新的人与人的交互方式，正在改变着这个社会，产品的设计要求也越来越复杂，设计师不仅要设计外观样式，还要研究新的人机交互方式和使用方式，以便人们更轻松、更直观地使用手机，以实现“真正的移动”。目前诺基亚旗下产品的三个操作系统分别为Series 40、Symbian和MeeGo，针对不同的操作平台，产品交互与体验设计也会各有侧重。

       Series 40是诺基亚基本的手机系统，搭载于该平台的用户界面和基本功能相对来说较为简单。目前，诺基亚针对于这个系列正在进行输入方式的研发与设计，如物理键盘和其他方面的输入技术。而在Symbian系统研发中，诺基亚非常注重群组通信的研发，并且增加了诸如网络信息、地图信息等服务。诺基亚对于 Symbian系统的目标设定也很明确：使智能手机技术更普及，不管功能还是成本都更贴近用户，让智能手机走入寻常百姓的生活。
对于其最新操作平台MeeGo系统，它所主打的是超大的显示屏和更为强大的计算功能、多媒体功能，能够保证诺基亚的智能手机在不同应用程序间实现更加平滑的衔接。今年底，便会有搭载MeeGo平台的最新产品上市。未来，在MeeGo平台上的设计也将会最为灵活与丰富。
从目前手机产品的设计来看，大屏幕设计已经成为主流。而相对于硬件的更新与设计，毫无疑问，在手机一体化的整体设计中，软件的设计的重要性比硬件设计更加重要。马可也持这一观点。
在设计中，诺基亚团队的设计人员发现，手机屏幕尽管越来越大，但是人们总是低着头盯着屏幕与手机键盘，用户的眼与手更加集中在手机上。如何解放头部，让人真正在移动中体会世界无限联通的乐趣，将用户从繁琐的操作中解放出来，将是诺基亚设计师们的关注的重点。而在MeeGo系统上，诺基亚已经开始了全新的交互方式设计：人们不需要埋头紧盯住屏幕，可通过更加简单、自然的操作方式实现单手操作，如通过声音与手势的控制来实现人机交互。这一理念将依靠声控技术、手势感应等前沿技术来实现。比如当你开车时手机响起，你不用低头去按通话键，只要手一挥，就可以通话；而你想用手机上网时，也不用低头去设置连接，只有喊声“上网”，手机就会打开网络。这一交互方式被形象的称为“抬头式交互方式”。可以说，这种全新的设计体现了一种逆向思维的创新，也许这将是手机操作的一次颠覆性革命。

       在设计的前期调研阶段，针对不同市场、不同文化，设计师及人类学或者社会学的专家会一起进行市场走访。通过拍照等方式，在得到消费者许可的情况下记录下他们生活、工作的场景。设计时会考虑到不同国家、不同人群的使用习惯，从而进行相应的产品设计和研发。在调研的基础上，设计师最终会以共通的起点来推进新技术，确保不同市场有相似的用户体验和反馈。尽管人和人的习惯是不一样的，但也可以找出一些共性。最简单的应用跨越地区和人群，大家都有相同的使用方式。目前，实现“抬头式交互方式”的操作技术都已经成熟，诺基亚需要时间去将其融合到移动终端上。

       在迎接移动互联时代的到来时，技术的支持力量毋庸置疑，诺基亚也从技术与设计两方面着手，为未来的产品设计提供了非常有利的支持，以充分利用日益强大的移动终端，让我们能够以一种新的方式实时与周围世界互动。通过收集丰富的传感数据，并根据用户的情况对这些数据进行情境分析和过滤，移动电话可用来将现实世界与海量的相关在线信息联系在一起。

       增强现实（Augmented Reality）技术便是其一，它是数字化技术的发展和延伸，它通过对实时的视频图像进行信息传输和处理，形成交互式的三维图像画面，利用电脑技术，在用户所视的现实环境中叠加虚拟的场景，为用户呈现一个效果真实的新环境。提到增强现实，人们脑海里会浮现这样一幅画面：一个士兵抬头望向天空时，安装在他头盔里的抬头数字显示仪（HUD）会将目标对象、纬度以及地平线数据等真实世界的信息显示在他眼前。增强现实技术在特殊领域中已经应用多年，如今它更多地出现在我们的日常生活中，但很多人对于发生在自己身边的增强现实技术应用并不熟悉。

       在移动设备领域中，诺基亚正将增强现实技术移动化。当用户透过手机屏幕看现实世界时，手机便会化身为“魔幻镜头”，为用户呈现所视对象的具体信息。这种丰富多彩的传感器将出现在诺基亚多款新终端的应用中，如GPS定位、无线灵敏度、导航系统、加速运动以及声音与图像识别。这些应用将有助于用户从一个新的维度来理解周围世界，并与之互动。

       增强现实技术使得信息变得即时、即地、即人，对于用户来说是意义非凡的。增强现实技术的实现需要硬件与软件两方面的持续创新，其结果将会使人们与移动终端的互动形式产生难以置信的改变。借助人们的声音、手势以及其他多种输入方式并结合全新的无缝信息浏览方式，新的用户界面将由此开创，并具有巨大的潜力，可为未来的用户带来远比今天强大的用户体验。

        这些技术的应用让设计有了更加广阔的空间，离我们的生活也并不遥远。诺基亚的最新研究产品“即指即现（Point & Find）”便是一种采用了新技术的最近产品，它是一种新型的手机信息服务，目前已经初具雏形，现正在位于英国东南部的科尔切斯特市进行试点。诺基亚在这座城市里以公交车候车亭为中心设立了许多服务广告栏。任何一个经过这些“拍立寻”服务宣传海报的人只需使用手机摄像头拍下他们面前的图片或物体，即可获取与所在地服务、产品和特色服务相关的信息。这是因为手机在拍下图片后会利用其高级图片识别功能、网络连接和 GPS 功能对图片进行扫描，接着识别图片信息、所在位置以及可以获取的相关有价值信息。一旦您的手机对某个设备做出了评估，它会自动连网访问贴有虚拟标签的物品数据库，搜寻出相关的媒体信息，如电影、URL、电话号码或特色服务等。例如，当您用手机拍下一幅电影海报时，您的手机随后可能会收到一则该电影的预告片，告知您距离您所在位置最近的电影院在哪，同时还会告知您具体的订票电话。手机让人们称为必不可少的自在生活的终端。

      马可认为，未来的移动终端，应该是与人的手掌紧密贴合的，它会让你感觉它是如此自然地为你而生，而实际上，它却是高科技的产物。20年前，没人能够想象移动通信市场会发展得如此迅速，也无法相信电话这么一个很多人共享的物品能够变成私人物品，几乎为每个人所拥有，并让每个人通过它与他人沟通。人们可以从移动终端中获得更多价值，移动终端会知道它自己身处何方，这意味着它知道自己所处的情境，从而给人们带回更多价值。

中国移动新跨越2.0示意图

在2000之后几年间，在“服务与业务领先”战略的指引下，中国移动取得了巨大的成就。仅仅经过五年的发展，中国移动就成为了“全球最大的移动运营商”、“亚洲市值最大的电信公司”，这一切成绩的取得，都是中国移动人在科学的发展战略下辛勤劳动的结果。2006年，中国移动进入了又一个五年的发展期，那么，在过去的成就的基础上，中国移动应该怎样发展呢？中国移动这只“大象”还能继续上演“大象快跑”的神话吗？

2006年，中国移动发布《关于向“移动信息专家”跨越的实施意见》，确定了中国移动实施“新跨越战略”的战略定位：做世界一流企业，成为“移动信息专家”。现在，随着信息化在国家战略和人们生产生活中的地位逐渐提高，电信行业重组的深入推进，中国移动为了更好地应对未来市场竞争和非对称管制，就必须摆脱以往的业务经营模式，必须坚持执行“新跨越战略”，继续推进向“移动信息专家”的转型。

我们看到，为了在未来的五年中继续健康、快速的发展，中国移动已经制定了自己未来五年的发展战略，即“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”，也就是外界常说的“新跨越战略”。在新的战略中，有几点变化值得我们关注：

第一，在新的战略中，中国移动将从前的“成为世界一流通信企业”的目标调整成“做世界一流企业”，这充分说明，中国移动并没有满足于目前的现状，将自身的定位又往上提高一级，在未来，其不但要与Vodafone、DoCoMo这样的公司平起平坐，还要向GE、微软、那样的世界一流企业看齐，从目前的“大”企业变成真正的“强”企业，最终要成为享誉全球的百年老店。

第二，在新的战略中，中国移动将自身的定位从“移动通信专家”调整为“移动信息专家”，虽然仅仅是一个词的调整，却注定在未来的五年中，中国移动的经营领域将从专注于移动通信业务向与信息服务相关的多元化领域发展。这种经营范围的沿展，将直接挑战中国移动的思维模式与行为习惯，“大象”是否能够真的“敏捷的调头”，对中国移动来说还真是一次考验。

第三，中国移动将长期目标定位于“卓越品质的创造者”，这一点变化值得我们欣慰。卓越品质有几种理解，第一就是网络质量仍然要达到卓越，第二则是要为消费者创造卓越的生活方式。很显然，这两种理解都是中国移动未来追逐的目标。特别是第二种含义更清楚的表明，中国移动正在从“以自我为中心”转向“以客户为中心”，创造需求、引领需求、提升客户的生活品质将成为中国移动未来最重要的工作。

第四，中国移动为实施新跨越战略推出了“一个中国移动（OneCM）工程”。即要发挥中国移动的整体性、规模行、一致性，使公司各方面的运作更为统一，更好的体现规模效应，也使消费者无论在国内任何一个地方，都能够享受到统一的业务、服务与客户关怀。“OneCM工程”对于中国移动从过去的规模型发展模式向规模效益型发展模式转型是非常有必要的，因为如果公司能够真正在资源分配上实行统筹安排，可以更为高效的利用各类资源，实现公司的效益型发展。而且，“OneCM工程”的实施，也可以让各类信息、知识、经验能够在全公司范围内得到更充分的共享，有助于中国移动整体运营水平的提升。当然，中国移动集团公司下面有31个省公司，100多个地市公司，是否能够在几年内真正实现“OneCM”的目标，对中国移动也是一个挑战。

总之，从“双领先”到“新跨越”，对中国移动来说是一次新的转型，中国移动如果能够真的实现这次新的跨越，那么未来的发展将会变得更加容易一些，但是只要是变革就肯定要有风险，祝愿中国移动一路走好。

省公司是中国移动战略的具体执行者，是集团层面各项政策的具体落地者。可以说，只有省公司层面转型成功才能真正实现中国移动的转型成功。我们在此分析中国移动省级公司转型的要素、步骤、转型策略和风险，为它们的转型提供参考。

推动企业转型的因素很多，从目前的发展环境来看，主要有以下几个方面：第一，信息化成为国家的战略定位，在党中央政策的指引下，信息化将全面发展，并将与社会各个领域相结合，转变社会经济发展方式；第二，电信行业用户普及率提高，发展空间逐渐缩小，增长速度逐渐趋缓，行业重组竞争加剧；第三，广电、电信、互联网行业融合趋势不可阻挡，它们之间的业务不断相互渗透；第四，3G技术和应用逐渐成熟并获得商用，WiMAX、Wi-Fi等替代技术发展迅速，网络IP化进程不断加快。

根据中国移动集团的“新跨越战略”，中国移动省级公司可以明确自己的转型方向与动力，具体如图1所示。

省公司转型推动力及方向

对于省公司来说，“移动信息专家”的内涵是，面向个人客户市场和集团行业客户市场，巩固和延伸在移动通信领域的既有优势，以具有卓越品质的产品和服务创造性地满足客户全面的信息需求，积极推动国家信息化进程，不断扩大移动通信的信息提供份额和生活服务份额，长久保持专家地位和领先优势，成为信息社会栋梁。

“移动信息专家”的业务范围不再局限于移动通信和移动信息，而是放眼信息社会，在发挥移动领域既有优势的基础上，积极开拓新领域，建立新优势，成为信息社会栋梁。

在省公司层面，“移动信息专家”的转变包括两个方面：一是移动信息化，即平台网络向信息网络演进；二是信息移动化，即业务范围的变化，利用移动通信无处不在、交互灵活的优势，将各类信息应用服务移动化。转变是深层次的转变、全面的转变、不可逆的转变，转变最终会涉及并影响到所有的环节、所有的部门、所有的人员。所有人都必然会主动或被动地改变和适应，积极的转变对于组织和个人来说成本最低。

企业转型是一项系统工程，转型中存在很大的风险。麦肯锡曾经统计过，电信转型的失败率是70%。而这70%的失败给我们的转型提供了宝贵的经验和教训。从这些经验教训中我们可以找出电信企业转型的成功要素，在转型中我们必须把握住这些要素，降低企业转型的风险，保证企业转型的顺利开展。在此，我们可以从企业文化、盈利模式、人力资源、组织架构等方面进行分析。

著名管理学家诺思认为，企业文化可在企业内形成一定的思维框架和评价参照系，它不仅会阻碍制度改革，而且还会使新制定的制度失效。因此，中国移动省公司要转型，文化必先行。

省公司转型的人力资源库建设

文化转型是企业制度变革的先导。在企业文化方面，企业转型的首要任务是让员工充分认识到目前电信行业和公司的整体发展形势，让员工充分认识到公司为了可持续发展不得不进行转型，认识到公司转型的决心；让员工充分认识到转型与每个人都是息息相关的，必须积极应对。

在盈利方面，移动公司的转型根本不在于业务的收入结构发生了变化，最深层次的变化在于商务模式、盈利方式和盈利产品的变化。省公司从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型导致商业模式的转变，这种转变直接体现在价值链上。未来省公司在提供信息化业务的过程中，将越来越依赖于整合价值链提供业务。传统的电信行业使得运营商有能力建立以自身为中心的价值链；互联网和电信网络融合的时代，可能出现多个中心，运营商要考虑自身的实力，并非要在所有环节都追求主导。要针对不同的业务与合作伙伴，建立差异化、共赢的多种合作模式。

在转型过程中，人力资源的转型是企业转型成功的根本。目前，中国移动省公司同样面临着转型带来的压力，为了保证向“移动信息专家”转型的顺利开展，省公司在转型过程中要特别重视人力资源的转型，建立适应转型的人力资源库，具体如图2所示。

在组织结构方面，对于省公司来说，向“移动信息专家”转型对公司的内部管理提出了新的要求。新型的信息产品和服务突破了原来的技术界限，如果还延续原有的按技术划分的部门管理结构，必将产生过多的分支部门，造成企业结构庞杂、效率低下，对新的综合服务的市场需求缺乏感受力，新服务无法及时推向市场。因此，组织结构的调整是十分必要的。

 向“移动信息专家”跨越可以制定三阶段工作重点，选择三大发展路线。

在移动信息化基础能力储备阶段，省公司要统一公司内外部的思想认识，研究确定战略框架与路线图，实现网络、营销、产品开发和产业链整合等方面能力和资源的储备。在移动信息化布局初步成型阶段，省公司要实现产业资源的整合与全方位部署，为客户提供相对成熟的整合信息服务，力争成为国家信息化建设的支柱，初步树立专家形象。在移动信息化全面实现目标阶段，省公司要全面提升信息服务整合能力，持续锻造移动信息专家形象，在用户、合作伙伴和社会各行各业中建立深入人心的影响。

省公司信息化转型可选择三大发展路线。第一，被动跟进路线，根据中国移动集团公司的考核要求，调动资源完成集团下达的信息化业务发展考核目标。第二，后发共进路线，发挥“效仿先进与理性选择”的后发优势，夯实信息化战略基础，集中资源发展重点业务、重点行业应用产品，真正产生“产品开发——市场推广——用户扩展——产品优化”的良性循环。第三，创新领跑路线，通过信息化业务的创新，在中国移动集团内形成若干业务发展亮点，在集团内部形成领跑、示范效果。

不同省公司可以根据具体的硬实力和软实力情况选择适用的路线。例如一些西部省份的公司可以选择第二条路线，当然选择这条路径不代表省公司不主张创新，而是基于现有情况适度创新。在公司相关领域形成自己的业务开发和创新能力之后，可以适时地考虑第三条路线，在相关领域形成发展亮点，实现真正的创新。

中国移动省公司在信息化转型过程中，还需要在用户、业务、投资、网络发展、市场营销等五个方面做好规划，制定相应的策略，保证信息化转型的有序高效实施。

用户发展策略。以“客户需求”为导向，梳理现有客户品牌的业务属性，结合信息化业务需求特点，实施用户“二次细分”与定义，为个人信息化业务的精细营销奠定基础；引入“家庭用户”的概念，可以把“增强以家庭为单位的个体用户间关联，家庭信息业务向移动终端转移，逐步强化个人信息化服务特性”作为短期工作重心，构建“家庭信息化”雏形。在用户二次细分前，先选择现代意识强，追求个性、创新，具有通信业务消费带动性的用户群体，作为信息化业务推广的重点用户，制定针对性的营销策略。

业务发展策略。以“成长型业务快速成熟，观察型业务向重点培育和成长型发展”为当前信息化业务发展的重心，填补产品分布空缺，保持业务梯度有序分布。改变过去过多使用的捆绑营销方式，增强业务互动性，提升体验营销感知，推动信息化产品的发展。在业务发展过程中，积极利用外部资源，采用开放的开发模式，一方面吸收外部的信息化产品，另一方面利用外部资源，促进和提升自身业务资源。

投资导向策略。在基础能力储备阶段，网络投资对新技术新业务采用倾斜政策，预留支撑网、传送网等基础网络的发展空间，确保对新业务发展的前台能力提供及后台保障设施。在布局初步成型阶段，新技术新业务网、支撑网应成为网络投资重点，重点解决信息化业务发展的网络、技术主要瓶颈。

转型不等于风险，但企业要转型就会面临巨大的风险。加强转型风险的研究分析，对于企业更好地趋利避害、有效规避转型风险大有裨益。通过对其他电信企业转型中出现的风险进行归纳总结，我们认为中国移动省公司在转型中应该注重以下几个方面。

市场风险。传统业务增长缓慢甚至开始亏损，电信公司开始转型，转型期内，代表未来发展方向的数据服务发展可能低于预期。

政策管制风险。电信、广电与互联网产业融合而成大信息通信业，使得外部市场环境发生巨变，传统的电信监管机构设置出现不能紧跟市场步伐的现象，未来管制充满变数。例如，欧盟建议强制运营商向竞争对手开放宽带设施，将管制范围扩展至文本信息等新领域，又如澳大利亚电讯公司由于未能就如何向接入其网络的竞争对手收费一事与监管部门谈妥，决定放弃价值31亿澳元的重要宽带项目。

管理决策风险。技术的发展和市场环境的变化，打破了许多领域之间原本清晰的界限，许多运营商的企业内部结构无法有效配合支持新产品和服务的研发和营销，延误商机。如西班牙电信公司在买断移动子公司的股权后，把固定业务和移动业务整合到一起，按照业务区域把公司重新划分为西班牙业务部门、欧洲业务部门和拉丁美洲业务部门三大主力业务部门，向“以用户为导向”的模式迈进。

技术风险。特别是在高科技行业里，技术的快速演进和升级换代，使得企业转型所依赖的原有技术优势逐渐削弱。如英国电信投资200亿美元建设21CN网络，这是一项规模极为庞大的网络转型计划，目的是将以往的传统电信网络转换成一个结构简单但功能强大的业务网络。21CN通过精简设备使物理层面更加简洁可靠，全面支持包括语音、互联网和视频等在内的多种业务。

风险规避措施。在转型过程中风险是切实存在的，在对风险深入研究的基础上，我们必须通过采取某些措施，尽可能地降低和规避转型风险，以确保转型的成功，让转型观念形成新的企业文化，并在所有企业员工的意识里进行沉淀。只有转型观念在企业里获得员工的认同，转型措施才有可能得以贯彻和坚持，企业才会顺利转型。

在发展转型业务的同时必须保证现有业务的良性发展。需要较好地利用自己的现有业务优势，为转型业务带来充足现金流，实现现有业务和转型业务的共同发展。转型的步伐小，无法达到转型的目标；转型的摊子铺得过大，那么传统业务就不足以支撑转型业务，所以需要确定一个转型的“度”，可通过转型评估调节，有效降低风险，建立新型的产业价值链和商业模式，与上下游合作伙伴共同发展，共担风险，实现多赢。

企业转型是一项系统工程，不是一蹴而就的事情。在新的环境下，中国移动省公司在把握好转型要素的同时，要积极探索自己的发展步骤，制定相应的转型策略，并应该时刻注意风险控制，将转型成本降至最低，确保企业可持续发展。

汉王首款双控平板电脑

　　电容电磁一体触控的创新性操作体验方式，意味着用户有了双重选择，既可以采用手指直接触摸的方式进行操控，也可以用电磁笔进行手写输入。目前市面上的平板电脑一般采用电容触摸屏，支持多点触控，操作简单便捷，娱乐性较强。而电磁屏在应用中比较偏向商务，通过压感控制能写出不同风格的个性笔锋，还能控制笔迹粗细，实现完美书写。

　　汉王本款新品在外观上延续了经典的9.7寸屏幕和超薄机身，配置前后双摄像头，两个USB接口。从配置上来看，汉王这款双控平板电脑的定位是高端时尚商务用户，在充分满足商务人士办公需求的同时，在娱乐功能上也将为他们带来全新的感受。

　　据相关人士透露，汉王这款平板电脑将将延续TouchPad系列的命名，发售日期及具体售价目前尚未公布。