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中国移动新跨越战略

标签: 新跨越战略 中国移动 战略规划

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中国移动新跨越战略包括两个阶段。第一个阶段是2006年提出的《关于向“移动信息专家”跨越的实施意见》,确定了做世界一流企业,成为“移动信息专家”的战略目标;第二个阶段是2009年11月中国移动发布的《新跨越战略迈向新台阶——以创新为核心的“新跨越2.0”》,明确提出了中国移动下一个五年的新跨越战略具体内容。

中国移动新跨越2.0示意图中国移动新跨越2.0示意图
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新跨越战略产生背景编辑本段回目录

在2000之后几年间,在“服务与业务领先”战略的指引下,中国移动取得了巨大的成就。仅仅经过五年的发展,中国移动就成为了“全球最大的移动运营商”、“亚洲市值最大的电信公司”,这一切成绩的取得,都是中国移动人在科学的发展战略下辛勤劳动的结果。2006年,中国移动进入了又一个五年的发展期,那么,在过去的成就的基础上,中国移动应该怎样发展呢?中国移动这只“大象”还能继续上演“大象快跑”的神话吗?

第一个新跨越战略编辑本段回目录

2006年,中国移动发布《关于向“移动信息专家”跨越的实施意见》,确定了中国移动实施“新跨越战略”的战略定位:做世界一流企业,成为“移动信息专家”。现在,随着信息化在国家战略和人们生产生活中的地位逐渐提高,电信行业重组的深入推进,中国移动为了更好地应对未来市场竞争和非对称管制,就必须摆脱以往的业务经营模式,必须坚持执行“新跨越战略”,继续推进向“移动信息专家”的转型。

我们看到,为了在未来的五年中继续健康、快速的发展,中国移动已经制定了自己未来五年的发展战略,即“做世界一流企业,实现从优秀到卓越的新跨越”,也就是外界常说的“新跨越战略”。在新的战略中,有几点变化值得我们关注:

第一,在新的战略中,中国移动将从前的“成为世界一流通信企业”的目标调整成“做世界一流企业”,这充分说明,中国移动并没有满足于目前的现状,将自身的定位又往上提高一级,在未来,其不但要与Vodafone、DoCoMo这样的公司平起平坐,还要向GE、微软、那样的世界一流企业看齐,从目前的“大”企业变成真正的“强”企业,最终要成为享誉全球的百年老店。

第二,在新的战略中,中国移动将自身的定位从“移动通信专家”调整为“移动信息专家”,虽然仅仅是一个词的调整,却注定在未来的五年中,中国移动的经营领域将从专注于移动通信业务向与信息服务相关的多元化领域发展。这种经营范围的沿展,将直接挑战中国移动的思维模式与行为习惯,“大象”是否能够真的“敏捷的调头”,对中国移动来说还真是一次考验。

第三,中国移动将长期目标定位于“卓越品质的创造者”,这一点变化值得我们欣慰。卓越品质有几种理解,第一就是网络质量仍然要达到卓越,第二则是要为消费者创造卓越的生活方式。很显然,这两种理解都是中国移动未来追逐的目标。特别是第二种含义更清楚的表明,中国移动正在从“以自我为中心”转向“以客户为中心”,创造需求、引领需求、提升客户的生活品质将成为中国移动未来最重要的工作。

第四,中国移动为实施新跨越战略推出了“一个中国移动(OneCM)工程”。即要发挥中国移动的整体性、规模行、一致性,使公司各方面的运作更为统一,更好的体现规模效应,也使消费者无论在国内任何一个地方,都能够享受到统一的业务、服务与客户关怀。“OneCM工程”对于中国移动从过去的规模型发展模式向规模效益型发展模式转型是非常有必要的,因为如果公司能够真正在资源分配上实行统筹安排,可以更为高效的利用各类资源,实现公司的效益型发展。而且,“OneCM工程”的实施,也可以让各类信息、知识、经验能够在全公司范围内得到更充分的共享,有助于中国移动整体运营水平的提升。当然,中国移动集团公司下面有31个省公司,100多个地市公司,是否能够在几年内真正实现“OneCM”的目标,对中国移动也是一个挑战。

总之,从“双领先”到“新跨越”,对中国移动来说是一次新的转型,中国移动如果能够真的实现这次新的跨越,那么未来的发展将会变得更加容易一些,但是只要是变革就肯定要有风险,祝愿中国移动一路走好。

省市公司战略执行经验编辑本段回目录

省公司是中国移动战略的具体执行者,是集团层面各项政策的具体落地者。可以说,只有省公司层面转型成功才能真正实现中国移动的转型成功。我们在此分析中国移动省级公司转型的要素、步骤、转型策略和风险,为它们的转型提供参考。

转型的推动力和方向

推动企业转型的因素很多,从目前的发展环境来看,主要有以下几个方面:第一,信息化成为国家的战略定位,在党中央政策的指引下,信息化将全面发展,并将与社会各个领域相结合,转变社会经济发展方式;第二,电信行业用户普及率提高,发展空间逐渐缩小,增长速度逐渐趋缓,行业重组竞争加剧;第三,广电、电信、互联网行业融合趋势不可阻挡,它们之间的业务不断相互渗透;第四,3G技术和应用逐渐成熟并获得商用,WiMAX、Wi-Fi等替代技术发展迅速,网络IP化进程不断加快。

根据中国移动集团的“新跨越战略”,中国移动省级公司可以明确自己的转型方向与动力,具体如图1所示。

省公司转型推动力及方向省公司转型推动力及方向


对于省公司来说,“移动信息专家”的内涵是,面向个人客户市场和集团行业客户市场,巩固和延伸在移动通信领域的既有优势,以具有卓越品质的产品和服务创造性地满足客户全面的信息需求,积极推动国家信息化进程,不断扩大移动通信的信息提供份额和生活服务份额,长久保持专家地位和领先优势,成为信息社会栋梁。

“移动信息专家”的业务范围不再局限于移动通信和移动信息,而是放眼信息社会,在发挥移动领域既有优势的基础上,积极开拓新领域,建立新优势,成为信息社会栋梁。

在省公司层面,“移动信息专家”的转变包括两个方面:一是移动信息化,即平台网络向信息网络演进;二是信息移动化,即业务范围的变化,利用移动通信无处不在、交互灵活的优势,将各类信息应用服务移动化。转变是深层次的转变、全面的转变、不可逆的转变,转变最终会涉及并影响到所有的环节、所有的部门、所有的人员。所有人都必然会主动或被动地改变和适应,积极的转变对于组织和个人来说成本最低。

转型成功的要素

企业转型是一项系统工程,转型中存在很大的风险。麦肯锡曾经统计过,电信转型的失败率是70%。而这70%的失败给我们的转型提供了宝贵的经验和教训。从这些经验教训中我们可以找出电信企业转型的成功要素,在转型中我们必须把握住这些要素,降低企业转型的风险,保证企业转型的顺利开展。在此,我们可以从企业文化、盈利模式、人力资源、组织架构等方面进行分析。

著名管理学家诺思认为,企业文化可在企业内形成一定的思维框架和评价参照系,它不仅会阻碍制度改革,而且还会使新制定的制度失效。因此,中国移动省公司要转型,文化必先行。

省公司转型的人力资源库建设省公司转型的人力资源库建设


文化转型是企业制度变革的先导。在企业文化方面,企业转型的首要任务是让员工充分认识到目前电信行业和公司的整体发展形势,让员工充分认识到公司为了可持续发展不得不进行转型,认识到公司转型的决心;让员工充分认识到转型与每个人都是息息相关的,必须积极应对。

在盈利方面,移动公司的转型根本不在于业务的收入结构发生了变化,最深层次的变化在于商务模式、盈利方式和盈利产品的变化。省公司从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型导致商业模式的转变,这种转变直接体现在价值链上。未来省公司在提供信息化业务的过程中,将越来越依赖于整合价值链提供业务。传统的电信行业使得运营商有能力建立以自身为中心的价值链;互联网和电信网络融合的时代,可能出现多个中心,运营商要考虑自身的实力,并非要在所有环节都追求主导。要针对不同的业务与合作伙伴,建立差异化、共赢的多种合作模式。

在转型过程中,人力资源的转型是企业转型成功的根本。目前,中国移动省公司同样面临着转型带来的压力,为了保证向“移动信息专家”转型的顺利开展,省公司在转型过程中要特别重视人力资源的转型,建立适应转型的人力资源库,具体如图2所示。

在组织结构方面,对于省公司来说,向“移动信息专家”转型对公司的内部管理提出了新的要求。新型的信息产品和服务突破了原来的技术界限,如果还延续原有的按技术划分的部门管理结构,必将产生过多的分支部门,造成企业结构庞杂、效率低下,对新的综合服务的市场需求缺乏感受力,新服务无法及时推向市场。因此,组织结构的调整是十分必要的。

因地制宜选择发展步骤

 向“移动信息专家”跨越可以制定三阶段工作重点,选择三大发展路线。

在移动信息化基础能力储备阶段,省公司要统一公司内外部的思想认识,研究确定战略框架与路线图,实现网络、营销、产品开发和产业链整合等方面能力和资源的储备。在移动信息化布局初步成型阶段,省公司要实现产业资源的整合与全方位部署,为客户提供相对成熟的整合信息服务,力争成为国家信息化建设的支柱,初步树立专家形象。在移动信息化全面实现目标阶段,省公司要全面提升信息服务整合能力,持续锻造移动信息专家形象,在用户、合作伙伴和社会各行各业中建立深入人心的影响。

省公司信息化转型可选择三大发展路线。第一,被动跟进路线,根据中国移动集团公司的考核要求,调动资源完成集团下达的信息化业务发展考核目标。第二,后发共进路线,发挥“效仿先进与理性选择”的后发优势,夯实信息化战略基础,集中资源发展重点业务、重点行业应用产品,真正产生“产品开发——市场推广——用户扩展——产品优化”的良性循环。第三,创新领跑路线,通过信息化业务的创新,在中国移动集团内形成若干业务发展亮点,在集团内部形成领跑、示范效果。

不同省公司可以根据具体的硬实力和软实力情况选择适用的路线。例如一些西部省份的公司可以选择第二条路线,当然选择这条路径不代表省公司不主张创新,而是基于现有情况适度创新。在公司相关领域形成自己的业务开发和创新能力之后,可以适时地考虑第三条路线,在相关领域形成发展亮点,实现真正的创新。

制定适当策略

中国移动省公司在信息化转型过程中,还需要在用户、业务、投资、网络发展、市场营销等五个方面做好规划,制定相应的策略,保证信息化转型的有序高效实施。

用户发展策略。以“客户需求”为导向,梳理现有客户品牌的业务属性,结合信息化业务需求特点,实施用户“二次细分”与定义,为个人信息化业务的精细营销奠定基础;引入“家庭用户”的概念,可以把“增强以家庭为单位的个体用户间关联,家庭信息业务向移动终端转移,逐步强化个人信息化服务特性”作为短期工作重心,构建“家庭信息化”雏形。在用户二次细分前,先选择现代意识强,追求个性、创新,具有通信业务消费带动性的用户群体,作为信息化业务推广的重点用户,制定针对性的营销策略。

业务发展策略。以“成长型业务快速成熟,观察型业务向重点培育和成长型发展”为当前信息化业务发展的重心,填补产品分布空缺,保持业务梯度有序分布。改变过去过多使用的捆绑营销方式,增强业务互动性,提升体验营销感知,推动信息化产品的发展。在业务发展过程中,积极利用外部资源,采用开放的开发模式,一方面吸收外部的信息化产品,另一方面利用外部资源,促进和提升自身业务资源。

投资导向策略。在基础能力储备阶段,网络投资对新技术新业务采用倾斜政策,预留支撑网、传送网等基础网络的发展空间,确保对新业务发展的前台能力提供及后台保障设施。在布局初步成型阶段,新技术新业务网、支撑网应成为网络投资重点,重点解决信息化业务发展的网络、技术主要瓶颈。

规避潜在风险

转型不等于风险,但企业要转型就会面临巨大的风险。加强转型风险的研究分析,对于企业更好地趋利避害、有效规避转型风险大有裨益。通过对其他电信企业转型中出现的风险进行归纳总结,我们认为中国移动省公司在转型中应该注重以下几个方面。

市场风险。传统业务增长缓慢甚至开始亏损,电信公司开始转型,转型期内,代表未来发展方向的数据服务发展可能低于预期。

政策管制风险。电信、广电与互联网产业融合而成大信息通信业,使得外部市场环境发生巨变,传统的电信监管机构设置出现不能紧跟市场步伐的现象,未来管制充满变数。例如,欧盟建议强制运营商向竞争对手开放宽带设施,将管制范围扩展至文本信息等新领域,又如澳大利亚电讯公司由于未能就如何向接入其网络的竞争对手收费一事与监管部门谈妥,决定放弃价值31亿澳元的重要宽带项目。

管理决策风险。技术的发展和市场环境的变化,打破了许多领域之间原本清晰的界限,许多运营商的企业内部结构无法有效配合支持新产品和服务的研发和营销,延误商机。如西班牙电信公司在买断移动子公司的股权后,把固定业务和移动业务整合到一起,按照业务区域把公司重新划分为西班牙业务部门、欧洲业务部门和拉丁美洲业务部门三大主力业务部门,向“以用户为导向”的模式迈进。

技术风险。特别是在高科技行业里,技术的快速演进和升级换代,使得企业转型所依赖的原有技术优势逐渐削弱。如英国电信投资200亿美元建设21CN网络,这是一项规模极为庞大的网络转型计划,目的是将以往的传统电信网络转换成一个结构简单但功能强大的业务网络。21CN通过精简设备使物理层面更加简洁可靠,全面支持包括语音、互联网和视频等在内的多种业务。

风险规避措施。在转型过程中风险是切实存在的,在对风险深入研究的基础上,我们必须通过采取某些措施,尽可能地降低和规避转型风险,以确保转型的成功,让转型观念形成新的企业文化,并在所有企业员工的意识里进行沉淀。只有转型观念在企业里获得员工的认同,转型措施才有可能得以贯彻和坚持,企业才会顺利转型。

在发展转型业务的同时必须保证现有业务的良性发展。需要较好地利用自己的现有业务优势,为转型业务带来充足现金流,实现现有业务和转型业务的共同发展。转型的步伐小,无法达到转型的目标;转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以需要确定一个转型的“度”,可通过转型评估调节,有效降低风险,建立新型的产业价值链和商业模式,与上下游合作伙伴共同发展,共担风险,实现多赢。

企业转型是一项系统工程,不是一蹴而就的事情。在新的环境下,中国移动省公司在把握好转型要素的同时,要积极探索自己的发展步骤,制定相应的转型策略,并应该时刻注意风险控制,将转型成本降至最低,确保企业可持续发展。

参考资料
[1].  中国移动:以创新为核心的“新跨越2.0”   http://www.580114.com/u/minternet/File/t-762

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