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竞争情报

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竞争情报的产生发展编辑本段回目录


  出现于20世纪50年代,崛起于20世纪80年代的竞争情报(Competitive Intelligence, CI),以1986年美国竞争情报从业者协会(Society of Competitive Intelligence Professionals, SCIP)的成立为标志,迄今虽不足20年,但其影响已经遍及世界各地,应被视为经济学、管理学与情报学领域中的重大发展,是人类在社会信息化基础上向情报(智能)化发展的重要征兆,将对全球的经济发展与社会进步产生重要的影响。
  Kirk W.M. Tyson先生在1998年就指出,人类社会的发展由工业时代经信息时代而将进入情报(智能)时代(Intelligence Age)。他论述了人类在20世纪经历了科学管理、人际关系管理、作业研究、战略规划、日式管理后,90年代正向认知管理(Cognitive Management)迈进,强调思考、学习和知识获取、信息和情报管理。20世纪末我们进入了信息时代,而一些深谋远虑的企业已经预见到下一个浪潮:情报(智能)时代的到来。
  ●现代竞争情报产生于二次世界大战后日、美、欧发达工业国家间的商业竞争,并随着信息技术和互联网的发展而更加完善和有效。
  ●60 ~ 70年代 日本制造业崛起,美国制造业渐次衰落。竞争情报兴起。
  ●80年代中 ~ 90年代中期 美国制造业重振雄风,竞争力日增。竞争情报的理论与实践大发展。
  ●90年代中期以来,依托互联网,竞争情报系统普遍建立,高效运行。
  ●1995年美国的大公司只有1%有健全的竞争情报部;小公司仅有5%。

竞争情报(CI)的定义 编辑本段回目录


  竞争情报简称CI,即Competitive Intelligence,也有人称之为BI,即Business Intelligence。
  竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究,是一种过程,也是一种产品。过程包括了对竞争信息的收集和分析;产品包括了由此形成的情报和谋略。
  根据SCIP(美国竞争情报专业人员协会)的定义,竞争情报是一种过程,在此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集,分析,传播有关经营环境,竞争者和组织本身的准确,相关,具体,及时,前瞻性以及可操作的情报
  既是一个产品,又是一个过程.作为一个产品,它是一种信息,这种信息必须是:
  a.关于组织外部及内部环境的
  b.专门采集而来,经过加工而增值的
  c.为决策所需的
  d.为赢得和保持竞争优势而采取行动所用的。
  某种意义上可以说,竞争情报具有三大核心功能:
  ●预警系统(监测、跟踪、预期、发现)
  ●决策支持(竞争方式、生产决策、新市场、技术研发)
  ●学习系统(借鉴、比较、管理方法和工具、避免僵化)
  竞争情报工作就是建立一个情报系统,帮助管理者评估竞争对手和供应商,以提高竞争的效率和效益。情报是经过分析的信息。决策情报是对组织具有深远的意义的情报。
  竞争情报帮助管理者分析对手、供应商和环境,可以降低风险。竞争情报使管理者能够预测商业关系的变化,把握市场机会,抵抗威胁,预测对手的战略,发现新的或潜在的竞争对手,学习他人成功或失败的经验,洞悉对公司产生影响的技术动向,并了解政府政策对竞争产生的影响,规划成功的营销计划。竞争情报已成为组织的长期战略资产。

竞争情报的分析方法编辑本段回目录


  ●SWOT分析
  SWOT分析法是企业竞争情报工作中最基本,有效而简明的分析方法,是竞争情报工作人员必须掌握的方法。
  不管是对企业本身或是对竞争对手的分析,SWOT分析法都能较客观地展现一种现实的竞争态势;在此基础上,指导企业竞争战略的制定、执行和检验;且对总的态势有所了解后,才有利于运用各种其他分析方法对竞争对手和企业本身进行更好的分析与规划。
  ●定标比超
  我们所处的时代是全球经济迅猛发展的时代,各种新知识、新技术的涌现日新月异、一日千里。优胜劣汰、适者生存的市场竞争愈演愈烈,情报对企业的前途和命运越来越起着举足轻重的作用。各类企业无一例外地被推向了市场,企业的生存和发展全凭自身的战略决策、产品质量、管理水平、成本价格、营销手段是否优于竞争对手。这就迫使企业必须关注周围的竞争环境,全面掌握市场和竞争对手的各种情报。努力发现自身的不足和缺点,不断地向竞争对手或者行业内外的一流企业学习,以摆脱自己的弱势、迎头赶上。从而确保自己在市场竞争中的有利地位,争取赢得并保持自己的竞争优势。而定标比超正是这样一种帮助企业驰骋商场的重要且有效的竞争情报分析方法。
  定标比超方法,能很好地为企业树立自己的前进目标与方向,这样才能不断向最先进的企业靠拢,并最终走向企业的成功之路。
  ●专利分析
  专利是竞争情报最重要的信息源之一,故专利分析自然成为竞争情报中信息分析的一部分。随着全球竞争的激化,知识产权的保护日益严密,跟踪、研究、分析竞争对手的专利发明,已成为获得超越竞争对手优势的一个重要手段。
  ●财务报表分析
  财务分析法是通过各种方法收集研究对象的财务报表,进行分析其经营状况、融资渠道以及投资方向等情报。财务情报的收集有一定的难度,但也有一些独特的方式,如政府有关部门、行业协会、市场调查公司、各种文献、上市公司中期报告和年度报告以及新闻报道等。虽然利用财务分析能够对竞争对手的经营状况以及其资金流动方向与数量等进行有效跟踪
  ●战争游戏
  ●战略联盟
  ●决策人员分析(管理人员分析)
  ●企业使命声明分析
  ●竞争对手言辞分析
  ●专家预测
  ●宏观环境分析(PEST分析)
  PEST分析:即从政治(法律)的、经济的社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响:
  随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。
  ●五种力量模型
  五种力量模型是哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中,提出了一种结构化的环境分析方法
  现有企业的竞争:行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然,最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境
  ●核心竞争力分析
  企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。企业核心能力的特征,实质上是企业能力理论的—般逻辑推理,它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。
  关于企业核心竞争力,关键在于如何识别,只有在认识理解其含意的基础上,才能很好地运用它对企业自身、对竞争对手进行有效的分析与解剖。
  ●竞争对手跟踪
  竞争对手跟踪,就是针对本行业内的竞争对手或先进企业,对其生产、经营、管理、开发等方面进行跟踪与监测,做到知己知彼,并据此对自己的战略战术作相应的调整与改进。
  企业对竞争对手的跟踪,是竞争情报工作的核心内容。在SWOT分析与核心竞争力分析的指导下,对企业自身、对竞争对手的价值链进行跟踪,
  ●多点竞争分析
  ●产业细分化
  ●兼并及收购分析
  ●政治及国家风险分析

竞争对手的情报获取策略编辑本段回目录


  1、竞争情报工作的一般步骤
  (1)规划与定向就是是了解情报需求、建立情报目标的步骤,包括三个基本问题:我们需要什么?为什么要知道这些?一旦知道,要作出什么决策、采取什么行动?
  (2)信息搜集是耗费时间和资源最多的步骤。在这一阶段要解决的问题是:要搜集哪些信息?信息源在何处?用什么方法获取?
  (3)信息加工是一个初步鉴别、整理、序化的步骤,或者说是信息情报化的过程,没有分析的信息是毫无价值的。分析的目的就是要把从各方面搜集的信息置于竞争战略的考虑中去。
  2、明确“需”与“求”
  “需”与“求”常处于分离状态.了解情报需求是一个长期的磨合过程。情报人员要经常与管理人员进行沟通,了解他们到底需要和使用什么情报;并应情报人员与决策者的沟通方式和方法进行研究培训。
  他们对我们的威胁是什么?
  我们和他们的差距有多大?
  他们的优势和劣势在何处?
  3、注意信息搜集的原则:连续性和系统性
  情报人员往往不是从决策的角度,而是从采集信息的角度从事情报工作,使情报分析报告偏离用户的真正需要。应该学会从管理者的角度搜集情报。在接受情报查询请求时,应该讲清收集搜集信息的目的是什么,这可以节省管理人员和情报人员的时间。连续性——像影子一样盯住你的对手(所谓“影子战略”)
  要从大量零散的信息中搜集有用的情报,就要完整地、连续地收集各种资料,由此得出的信息才有意义。报纸分析法用于竞争情报正是系统性和连续性要求的体现 系统性:信息“拼图”的重要前提
  这种研究是为高层管理人员提供信息“马赛克”拼图。在作出决定时并不要求分析这张图中所有的小块,而是对关键的小块综合判断,创造出竞争对手的全面图象系统性的要求包括了综合运用各种信息源。竞争情报不是单一学科、专业和技术情报的研究,而是集技术、市场、经营管理于一体的信息整合。
  不仅需要收集信息,更多地是要求投入研究者的智力去把握整体与部分、部分与部分间互相依存、互为因果的密切联系。
  4、分析问题,确定检索语言
  任何“试检”首要的一步就是分析问题,要搞懂技术术语、概念的层次、公司之间复杂的关系、财务数据名称等,并确定相关的检索语言(分类、关键词、主题、时间要素等)。找不到信息往往与分析深度不够、对号入座般地机械匹配关键词有关。
  5、“试检”与确定信息源
  明确需求后,情报人员对能否找到所需信息是没有把握的,“试检”往往是履行合同、满足需求、调整搜集方案的重要一步。“试检”的直接目的是寻找恰当的信息源,并估算其费用、时间和人力。
  信息源分类
  按情报的层次结构分的信息源
  A级:关于事实和过程的情报;
  B级:关于趋势、动向的情报;
  C级:归纳事实、过程、趋势、动向的情报;
  D级:反映和认识事实、过程、趋势、动向、一般现象和规律的情报
  从A到D,密级、价值、离散性和获取难度递减。
  按情报内容分的信息源
  1.报刊和专业杂志
  2.行业协会出版物
  3.产业研究报告
  4.政府各管理机构对外公开的档案(如工商企业注册登记通告,上市公司业绩报告,专利,工业标准等)
  5.政府出版物(如统计资料 政府工作报告 各类白皮书等)
  6.数据库
  7.工商企业名录
  8.产品样本,手册
  9.信用调查报告
  10.企业招聘报告
  11.企业内部各职能部门员工
  12.经销商
  13.供货商
  14.行业会议
  15.行业主管部门
  16.展览会
  17.客户
  18.竞争对手
  19.反求工程
  20.专业调查咨询机构
  按载体及形式划分的信息源及情报获取方法
  公开资料
  电子信息源
  企业内部信息源
  第三方信息源(人际网络)
  口头及实物信息(包括会展信息源)
  广告

信息源及竞争对手情报的获取方法编辑本段回目录


  (一)关于公开资料
  要善于从公开资料中发现线索,找到“产生方向感的微弱信号”。“情报的95%来自公开资料,4%来自半公开资料,仅1%或更少来自机密资料。”理论上是这么说,但在我国要从公开信息源获取情报还是很有限的。既然CI是以分析公开资料为主要基础的情报搜集工作就要有敏感,要有善于在公开资料中找到部分有用的信息的能力。
  企业名录
  企业名录中的信息如企业规模、产品、产量、销量、销售额等信息不仅有助于初步确定竞争对手,了解其产品等一般情况,还可以借助统计年鉴等其他资料加工出所需的新信息,如产品的市场占有率、市场覆盖率、市场销售增长率、市场扩大率、竞争产品分布、竞争结构、同类企业实力比较等。
  产品样本
  产品样本是对定型产品的型号、技术规格、原理性能、技术参数所作的具体介绍,也附有结构图和照片;产品说明书的内容更详尽,往往还列出产品的工作原理、用途、效率、结构特点、操作规程、使用、保养和维修方法等。产品说明书和单项产品样本直观性强、数据多,是从事计划、开发、销售、外贸专业人员了解产品、掌握市场情况的重要信息源。
  产品样本文献的特征体现在三个方面:
  首先,可靠性较强
  第二,产品样本的产品和技术信息较完整
  第三,及时性及相对新颖性
  通过产品样本汇编,还可以知道产品生产厂家的情况,该产品与同类产品相比的优缺点,从而推测该企业的技术实力、产品开发能力和水平、销售状况
  关于报纸和剪报
  尤其是行业报纸、经济信息类报纸和地方性报纸,是了解行业竞争态势的重要窗口
  刊登有上市公司股票交易简况、上市公司年度报告、工业企业规模/实力排序(有关“50强”或“百强”销售额或营业收入的排序)、竞争产品名单(按类排列的、市场占有率较高的“名牌产品”);专家对某行业或产品竞争状况的分析,如价格战、商战的报道是许多报纸的热点,通过“点评”、“现象透视”、“热点追踪”“访谈”等专栏分析文章可以了解许多极有用的竞争性信息
  专利文献
  专利文献特点:第一,详尽;第二,内容广泛;第三,专利说明书既是技术文件又是法律文件。
  在传递竞争信息方面发挥几个重要作用:
  首先,专利文献是新产品开发的重要信息源;
  其次,专利文献还是市场竞争的重要手段;
  第三,监视竞争对手的专利申请活动。目的是阻止对手专利申请成功,或抢先于对手申请同类专利;
  第四,专利权的保护;
  第五,专利情报作为“预警”系统。
  上市公司年报
  上市公司的年度报告是极为有用的竞争情报信息源,几乎囊括了所有作为商业秘密的工业普查资料上的企业财务信息——营业收入、净利润、总资产、股东权益、每股收益、每股净资产、股东户数、持股数、名列前几名的股东情况、股本变化及股本结构、资金运用、会计政策、原材料、投资、负债、债券、库存等,以及客户情况、内部管理、人事等信息,不仅有数量指标,还有质量指标供分析时参考。
  非上市公司财务信息
  1)政府机构:统计局、主管厅局部委的出版物,但信息开放程度不同
  2)行业协会
  3)信用调查机构
  4)行业和地方报纸
  行业性期刊
  集中了行业方面的企业动态、竞争态势、市场状况、各种消息、人员情况。学术性(技术性)期刊、评述性期刊(政策、进展、成就、趋势)、通讯性期刊(快报、短讯、消息、最新成果、人员流动)、资料性期刊(实验数据、技术规范、法规、统计资料、商情)。
  (二)电子信息源中的竞争情报
  数据库
  数据库可以提供更多的检索入口,情报人员可以用任何一个反映竞争对手特征的有检索意义的词作为检索入口;可以通过把多个字段结合起来检索出一系列满足特定需要的公司;
  数据库更新速度快。联机数据已达到按小时更新的程度,且更新量大
  数据库的储存容量大,检索效率高一个有经验的情报人员一次为时4小时的联机数据库检索,相当于他花4个星期在图书馆里查到的信息。
  企业网站
  由于互联网发布信息容易,许多公司在网上公布大量信息,因此,竞争情报工作常从监测竞争对手的网页开始。通过监测对手的网页,可了解其产品种类的增减;查询其新闻发布内容,可知道他们是否在进行新的促销活动,是否得到了新的顾客或新的联盟;点击“招聘专栏”,可以了解正在招聘什么人。定期监测有时可得到意外的收获。当然,网上的东西很多是没有用的,不能指望点击一下就得到所需的一切。许多信息是暗示性的和零散的,但经分析后可能很有意义。 你不是在漫无目的地游荡,而是在寻找一种战略的标志,一种经过放大就能使你产生方向感的微弱信号。
  外国企业利用Internet的调查
  美国印第安纳大学图书与信息科学系在1994年对企业界在竞争情报工作中应用Internet的现状作了调查,发现企业在利用如下Internet功能:①传统竞争情报活动;②营销、客户联系、发展客户;③节省时间;④非正式技术诀窍的交易;⑤信息提供;⑥获取免费软件。其中第一项主要包括通过网络快捷、方便而且廉价地获取各种信息,尤其是同行新产品的发布、用户对本公司和竞争者产品的任何评论意见,从网络上套录下外部企业的成就业绩,作为自己的内部发展目标(即所谓“定标比超”(Benchmarking)信息)。
  从网上讨论获得信息
  可以从电子邮件、新闻服务和一些查询工具进入各种讨论小组,从而获得一些有价值的情报。Internet 上的电子论坛一般是专题讨论,相当一部分电子论坛为公司所有,主题围绕其产品和服务,利用它就可以对行业内产品及服务进行讨论,了解供应商、销售商及消费者对产品的反映,获得竞争对手对本企业产品的评价,还可以了解参加讨论的人的情况,利用网上工具获取作者信息,建立资料库,必要时长期联系,跟踪获得有用情报。
  (三) 本企业内部的竞争情报源
  大量竞争情报——也许多达所需信息的80%——来自本企业中。不少本企业职工通过各种渠道有意或无意地掌握了这些信息,且具有分析信息的知识和能力。他们的专业知识、实践经验、业务和社会关系本身就是宝贵的信息源。
  一个组织结构中的两个个体——不论是横向还是纵向——离得越远越不可能成功地进行信息的传递。收发员和经理进行交流和可能性是极小的,能够认识信息的重要性并进行主动传递的可能性几乎是零。两个分得很开的高级主管之间进行信息交流的可能性也是很小的,如销售产品的市场经理和人事经理。
  理想的是有这样一个系统:
  公司里面流动着每个人所知道的一切信息——而且不必增加公司的开支。任何问题都可以请教这个系统并得到答案。这样一个系统的重点不在于收集而在于对信息的保留和传播,这是企业信息问题的要害——关键的信息既没有被认为是重要的,也没有被传达到依据它进行决策的人手中。
  如果让我们在三倍效率的信息收集与两倍效率的内部信息传递之间选择的话,我们应乐意选择后者。内部信息活动的高效率,增加留存和传递将会几何级数地增加它的效率。外部收集的增加只能算术级数地增加效率。——《中小企业高获利情报术》 单个的信息有其价值,但它的价值只有与前后关系联系在一起才能体现。有的信息本身不具有什么价值,只有把它放在与其他信息的前后关系中,或被某个了解情况并有权行动的人掌握时才会具有价值。
  一个信息被五个人拥有就产生了五个能提供信息的基地,五个不同的信息在一个人手中只能产生一个基地。信息的价值存在于与其他信息的联系中。
  每个企业都在自然积累信息。这些信息的价值很少被人认识到,因为只有把它放在其他大量信息之中,它的全部价值才能体现出来。信息扩散的基地越多,信息的价值也就越大。如果信息被一个不充分了解其价值的人收集了,那信息的生命也就结束了。如果信息不能充分地向其他人散布,就不能使它的价值极大化。结果,多数企业到外面去寻找信息。 解决这个问题的一个方法是鼓励每个员工去考虑他们所知道的信息的价值,然后自觉地将信息传递给他们认为可能需要的或感兴趣的人。创造一种鼓励识别和传播有用的信息的氛围是成功的第一步。当然这一过程要在控制下进行,从一开始就要识别公司中哪些有可能在日常的工作中收集信息的人,并鼓励他们更认真地考虑其发现的信息。
  公司内部的信息源
  公司不论大小,都有可供利用的信息源。大公司,有大批训练有素的专家成天泡在市场里。这些专家包括科学家、销售人员、采购经理等,他们大都拥有有关竞争对手的资料。公司内部常常有情报人员所需要的资料,在某人的档案柜里、办公桌抽屉里、电脑里。有关人员为了完成自己的工作,长期以来一直在搜集这些信息,但这些信息只供少数人使用。员工信息源(根据涉及的竞争对手、技术、市场及其他专长,列出清单;各部门资料、档案目录及其内容的描述;
  未联网的计算机数据库资料;
  能否连续地、系统地把那些零散分布在人们抽屉里、档案柜里和头脑里的信息搜集起来,汇集到决策部门,关键在于能否建立一套信息交流机制。所谓交流机制,就是企业员工自愿连续地提供信息的制度,它包括鼓励提供信息的激励制度、信息反馈制度、必要的通信设施和具体的实施办法。
  如设计专门的咨询表、电话定期采访名单、“谁认识谁”名单、信息矩阵表。这些被称为网络技术的方法是汇集企业内部竞争情报的基本途径。
  搜集本公司内部信息的其他方法
  建立内部专家库:搜集专家的特长、语言技巧、背景,曾工作过的项目;
  竞争对手产品的专门展览;
  午餐地点是人们交换信息的最佳地点;
  布告板.:将竞争对手的产品预告消息贴在人们往来频繁的地方;
  在公司的各种简报、杂志上留出一些地方刊登竞争对手的新闻,并请其他人提供相关信息;
  会议。让参加有关会议的人提供信息和进行讨论;
  讲演。进行信息意识的灌输;
  信息汇报制度(例:出差报销);
  出差人员搜集实物和口头信息。
  搜集和保存所有贸易展览文献,包括近期竞争对手的产品价格单、图片、小册子、厂刊厂报、样本和样品
  提高信息意识和提供激励机制(信息反馈、感谢信、表扬、奖励、规定等)是内部信息系统得以经常运转的重要保障。
  (四)人际关系网(第三方)信息源
  没有一个企业是在真空中经营的,它必然要同许多组织和个人打交道。第三方,指与本企业和竞争对手都发生联系的个人和机构的总称,包括用户、律师、经纪人、注册会计师、股评家、市场调查机构、银行、广告公司、咨询机构、经销商、供应商 、行业主管部门、行业协会、宣传媒体、消费者组织、质量检验部门、储运部门等。
  据对一些中小企业经理调查,大部分重要的情报来源于交谈、询问、采访等人际关系。询问是最直接的方法。对象包括客户、供应商、对手的现雇员和前雇员,甚至是竞争对手。
  询问关键客户
  许多公司的客户既买本公司的产品也买竞争对手的产品,这些客户直接关系到公司的销售业绩。因为他们是同行的争夺对象,结果他们对同行展示的新产品非常了解,是公司的重要信息源。有时客户愿意如实告诉你竞争对手的产品、服务及定价,是因为这有利于他处于更好的侃价地位。向客户了解情况另一有效的方法是密切参与客户的活动而从中获取有价值的信息。
  询问供应商
  可以提供的信息包括对手的生产产量或生产计划安排,供应商向对手供货的数量(间接推算其产量,根据供应商的生产效率和能力以及本公司的需求数量,间接推算竞争对手的需求量和生产规模。
  询问竞争对手
  打电话或索要其销售宣传资料;把自己的名称登入邮寄品名单中,以便定期得到销售手册和直接邮寄的东西来监测竞争对手;
  聘请管理顾问和设计顾问;
  利用招聘会询问竞争对手的前雇员或为对手工作过的求职大学生;
  参加学术交流。派工程师参加竞争对手的学术会议可以从交谈中听出弦外之音,分析出新产品开发情况和总体战略定位
  当没有条件自建竞争情报系统,而社会上也没有胜任的专业性公司时,可以综合利用相关的信息、科研、教学机构,发挥各自的特长,“共同”承担搜集竞争情报的任务。企业的任务就是发现这些机构的特长,作好协调工作,完成信息的“马赛克”拼图。
  作为第三方的各种机构在提供所需信息时,各有其优势和缺陷
  通过第三方了解信息应注意的问题
  通过第三方了解竞争对手须谨慎。作为用户,许多竞争对手同第三方签有不泄露商业秘密的协议,在搜集信息时应尽量避免侵权问题。有的行业制定了职业道德,如注册会计师、律师、市场调查员,不能擅自泄露客户的经营或技术信息,不得违反与客户事先订立的保密协议。而他们一般是会遵守职业道德的。因此,要事先了解有关规定,区分不同的对象,采取不同的措施,讲究信息调研技巧,在法律许可的范围内获取信息。
  向第三方了解所需信息,应解决这样几个问题:
  找谁了解?采用什么方式(查阅资料、个人访谈、电话访谈、邮寄问卷)?应该问什么问题?怎样才能分辨哪些信息是确凿的事实,哪些是传闻?最好先确定容易接近的个人或单位,他们应是掌握大量情况,或能够提供有用的线索。
  (五)会议信息的搜集
  各种经济类会议已成为企业搜集市场信息的主要来源之一。例如技术交流会、产品鉴定会、专题讨论会、展览会和展销会、技术贸易会、招标会、信息发布会、洽谈会、科技集市、各类交易会等。
  会议除了可以得到论文、产品说明书、产品目录这类文献外,还有各展台的文字图片介绍、有参考价值较高的科技或市场信息手册,有在技术招标、咨询服务和人才交流活动中产生的大量文件、以及更多的洽谈、经验交流、录音录像等非文字信息。这种产品密集、商家密集、同行密集的场合是获取技术信息、市场信息和人才信息的最好机会。
  了解会展信息
  通过引擎,键入“会讯”或“商展”,可以从网上搜索到数以千计会讯或商展信息。专业会讯可以从专业网站获取。竞争情报的研究内容

竞争环境的情报研究 编辑本段回目录


  企业竞争环境的监视和分析是开展企业竞争情报研究的基础。
  (1)竞争环境的含义
  竞争环境具体指从总体上和客观上来考虑的市场竞争的外部因素,它和市场竞争的内部因素相对应而共同构成一个企业的市场竞争结构。
  这些外部因素包括:政治、经济、科学、技术、军事、法律、社会文化、市场分布及构成、消费者、竞争对手、供应商和中介机构等。
  (2)竞争环境的特性
  竞争环境是企业参与竞争的场所,它具有:
  客观性
  动态性
  系统性
  不可控性
  (3)竞争环境的信息结构
  时空环境类信息
  情感环境类信息
  要素环境类信息
  (4)竞争环境的内外结构
  这是一种以企业为中心的划分方法,按此方法将竞争环境的结构分为企业外部竞争环境和企业内部竞争环境。企业内部环境信息由内部资源信息和内部能力信息要素构成。
  内部资源信息,包括人力、财务、设备、物质资料市场等,既含有形资源又含无形资源。
  内部能力信息,包括企业计划、组织、管理、人事、文化等。
  2、竞争对手的情报研究
  企业的竞争对手及其各种行为是企业密切关注的焦点,是企业从事竞争环境监视的核心,围绕竞争对手的情报研究是竞争情报研究的核心内容。
  竞争对手分析的程序
  识别并确认竞争对手
  识别并判断竞争对手的目标和假设
  识别并判断竞争对手的战略
  评估竞争对手的实力
  预测竞争对手的反应
  选择攻击或回避竞争对手
  3、竞争战略的情报研究
  在经济活动中,竞争战略就是关于企业朝何处发展的选择决策,核心问题是确定自己的竞争目标与方针,以指导企业在竞争中获胜。竞争战术则是关于企业战略实施如何具体执行的决策,核心问题是制定出能捕获市场机会,发挥自身竞争优势的一系列措施与计划,最终赢得竞争市场。
  竞争战略情报研究的主要内容:
  (1)在特定的环境及竞争对手分析的情况下,企业能否进入或改变原有的地域、行业和部门?进入的标准有哪些?
  (2)在企业现有的资源实力的基础上,企业在战略改变过程中如何定位?
  (3)在战略制定过程中有哪些战略可以选择?
  (4)在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么?
  (5)在竞争策略实施 的过程中还需要进一步监视的环境及竞争对手的因素有哪些?
  (6)影响战略选择和决策的关键情报要素有哪些?

企业竞争情报和反竞争情报 编辑本段回目录


  企业竞争环境的变化、新技术的产生、企业自身发展的需求、对竞争理论和博弈论研究的深化都是将竞争情报和反竞争情报整合产生的必要条件。
  企业竞争情报和反竞争情报整合的意义主要在于:
  (1)跟踪并及时发现市场竞争中潜在的危机和可能出现的重大问题,并实时发出预警。整合后的企业竞争情报系统既能感知外部环境的变化和竞争对手的动态,也能觉察到企业自身可能存在的缺点和问题,帮助企业及时洞悉政治的、经济的、社会的、市场的、竞争对手的、企业自身的变化,以及这些变化对企业可能构成的威胁和机遇;
  (2)为保持企业的核心竞争力提供快速、可靠的竞争情报支持。美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)于1990年提出的核心竞争力理论认为,就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。整合的情报系统提高了企业对有效信息的甄别和利用能力,同时能有效地防止企业核心信息的泄露,是企业提升核心竞争力的有力保障。不了解竞争对手、竞争环境、自身处境和情报保护通常是企业“昙花一现”的根源;
  (3)支持企业的各级领导快速而正确地进行决策。情报畅通是知识经济的重要特征,是现代企业的生存基础。攻防皆备的情报系统分析问题更周到细致,是企业经营管理的智囊系统,能有力地支持企业思考前景、规划企业战略和商务运作等的决策;
  (4)是企业进行学习和知识管理的有力工具,可以支持企业向学习型组织转变,以建立知识经济时代企业的竞争优势和核心能力。

战略管理与竞争情报 编辑本段回目录


  战略管理属企业高层管理活动,其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标,在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中,需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程,这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景,以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁,从而制定和实施正确的竞争战略,创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说,竞争情报是战略管理的基础,无论是战略的制定,还是战略的实施和评价,都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
  战略管理的情报研究过程
  战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力,使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节,是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的,关系着企业参与市场竞争的结果。
  战略管理的情报研究的主要问题
  战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节,是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有:
  (1)在特定的环境及竞争对手分析的情况下,企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门?进入的标准有哪些?
  (2)在企业现有的资源实力的基础上,企业在战略改变过程中如何定位?
  (3)在战略制定过程中有哪些战略可以选择?
  (4)在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么?
  (5)在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些?
  (6)影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些?
  上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点,围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

竞争情报系统编辑本段回目录


  竞争情报系统适应于哪些企业?
  原则上竞争情报系统适用于所有的企业,每个企业在有条件的情况下都应建立自己的竞争情报系统,但是在下述情况竞争情报系统将有更出色和立竿见影的成效。
  a、处于经营环境变化快、不确定性强的行业中的企业
  b、处于市场化程度高、竞争剧烈的行业中的企业
  c、新产品推出比较频繁的企业
  d、新市场拓展比较频繁的企业
  e、产品比较复杂、管理比较复杂的企业
  f、追求超常规增长的企业
  g、处于经营困惑中的企业
  良好的竞争情报体系是企业生存的第四大理由
  1)预测和监控市场变化,及时调整市场策略,删减各类无必要投入,提高市场产品份额,提高产品利润,最终提高销售利润。
  2) 监测竞争者动作,预计竞争者决策,及市场行为,避免竞争者对公司造成伤害,同时制订针对竞争者策略,预先抢占市场,同时维护自己的市场份额,减少低价竞争的使用频度。
  3) 及时发现对公司产品造成强有力竞争的替代品,保护公司现有产品的市场,使公司损失降至最低,并及时调整市场策略,对产品进行调整,重新夺回失去的市场份额,获得新的市场份额。
  4) 发现新技术,及时采纳新技术,提高自身竞争力或改变市场策略,保护自己产品不受新技术的冲击。
  5) 对各类有利于或不利于公司的新政策,法规,新闻,舆论等非市场因素做出及时反应,发现新机遇或保护公司的现有利益。
  6) 提高员工整体素质,使员工树立正确的市场观念和竞争情报意识,最终达到公司综合竞争力的提高。
  总之,公司在建立了一个有效的竞争情报体系之后,公司在花费不大的情况下,所有决策都将有客观的情报所支持,避免决策失误,有效的提高产品市场占有率,扩大销售额,使企业利润在相当长的时间内稳步增长。

企业竞争情报人员的素质要求 编辑本段回目录


  从事企业竞争情报业务的人员应当具有综合的素质:
  1、要有企业工作经历;
  2、要具备以下主要的知识和能力;
  具有相当的经济管理的知识——特别是战略学、规划学、管理学的知识;
  熟悉信息技术,特别是互联网的知识和技能;
  掌握信息分析的理论和方法;
  具有“媒体访谈”能力;
  熟练的外文能力;
  相关的专业知识

竞争情报在我国的发展编辑本段回目录


  80年代初,竞争情报概念被引入中国
  1994年1月,中国科技情报学会情报研究暨竞争情报专业委员会,又称“中国竞争情报学会”。开始对竞争情报进行有组织和相对正规化的研究和应用。汽车工业是我国竞争情报实践的先驱,1993年,“上海轿车行业竞争环境监视系统”/上海科技情报所
  从实践的角度来看,长虹、海尔、红桃K、上汽、宝钢等知名企业也纷纷成立了自己的竞争性情报机构,通过各种手段收集分析竞争对手乃至竞争环境的情报信息,为企业的迅速成长提供了有力的情报信息保障。
  提供竞争情报服务的公司应运而生,数据中华、ISI、康斯、央视资讯等公司高举竞争情报的旗帜,同时百度、万方等公司推出中国特色的竞争情报解决方案,竞争情报培训成为培训市场的宠儿。

国内外竞争情报的发展现状及趋势 编辑本段回目录


  国外竞争情报发展的特点
  a、竞争情报研究内容日趋具体和完整,注重理论与实践紧密结合,强调可操作性和对实践的指导作用
  b、研究者主要来自企业,学科基础多为工商管理。美CI主要在商学院和MBA中开设
  c、企业领导情报意识强,重组情报工作,重视情报在决策中的地位和作用
  d、重视员工情报意识培养
  例:对每位出差、参观的员工,要求其写出对所去地方情报(情况)的详细报告,便于企业员工共享。
  e.政策部门积极参与竞争情报活动,为企业提供情报服务。
  f.外部信息支持体系健全,信息源丰富,情报人员可多渠道获取信息。
  西方经济发达国家早在20世纪80年代就对竞争情报的理论、方法以及竞争情报系统的建立等方面进行了较为深入的研究。1986年以来,国际上相继成立了世界性的竞争情报组织——竞争情报专业人员协会(简称SCIP)和全球工商情报联盟(简称GBIA)。目前SCIP已拥有来自60多个国家的会员近2万人,其中有工商界、信息咨询服务和教育界的高级管理人员、企业家、教授、高层次专业研究人员和政府官员等。
  在经济全球化发展和信息技术应用日益广泛的趋势推动下,现在英国、法国、德国、荷兰、瑞典、澳大利亚、日本、中国大陆和台湾地区以及欧盟都分别成立了SCIP国家(地区)分会,积极推动国家、地区和企业竞争情报的应用发展和高层次人才培养,如美国哈佛大学工商学院、波士顿大学、匹茨堡大学、西蒙斯学院、印第安纳大学、立西赫斯学院、康涅狄洲哈特福德研究中心,以及瑞典隆德大学和澳大利亚悉尼技术大学都开设了大学竞争情报课程,而且隆德大学还率先在全球培养高素质的竞争情报博士高级人才。据不完全统计,目前国外已有65所大学开设了竞争情报、工商情报或竞争战略等相关方向的学士至博士课程教育。

国内竞争情报发展的历史回顾与现状 编辑本段回目录


  1992年,上海科技情报研究所发表了《中川十朗教授竞争情报报告会内容简介:竞争情报的基本概念和内容简述》和《美国竞争情报专业人员协会介绍》两篇文章,介绍日本和美国企业竞争情报的发展情况。1994年随着SCIP全球拓展工作推进小组的成立,我国开始成立“中国科技情报学会情报研究暨竞争情报专业委员会”,到1995年5月该专业委员会更名为“中国科学技术情报学会竞争情报分会,对外称为竞争情报专业人员协会中国分会。目前中国竞争情报分会的团体会员已超过500家,个人会员近8000多人,该分会自1994年以来先后在北京、湖北宜昌、贵州贵阳、安徽黄山、福建厦门和广东珠海等地组织召开了9次全国性的竞争情报学术研讨会。值得特别指出的是,国际著名竞争情报专家,美国匹兹堡大学商学院教授普赖斯科特(John·E·presott)博士和加拿大竞争情报学院院长Jonathan Calof 教授先后应邀来华开讲,对促进我国竞争情报的国际合作和交流起到了很好的效果。
  进入二十一世纪以来,竞争情报在国内经过概念导入期、群体研究期之后,终于开始进入应用期。有两个特征最为明显:一是越来越多的咨询机构和高校及研究机构开始深入研究竞争情报的方法论,并开发出系列实用工具,辅助企业应用;二是越来越多的企业认识到竞争情报对企业的重要性,积极引进实施,并取得良好效果,以联想、海尔、长虹、中国电信、中海油等等都是其中的突出典范。

未来竞争情报产业发展的趋势 编辑本段回目录

  由于国际市场竞争的白热化和社会信息化发展进程的日益加快,促使国家、地区和企业对竞争情报的需求大幅度增加,今后竞争情报研究及其产业的发展将会出现以下趋势:
  1、随着全球经济一体化和全球经济区域化的发展,出现了区域竞争国际化,国际竞争本土化,竞争主体多元化的竞争格局,竞争情报的服务对象也由支持经营活动扩展到知识产权保护、兼并重组等战略运行领域,并由企业为主逐渐拓展到区域、产业、国家,及至国际性区域经济联合体。
  2、由于竞争情报的思路和研究方法逐渐被人们所认识,竞争情报的应用越来越受各方面的关注,已呈现出向众多经济、管理和信息技术等学科领域渗透的趋势,并成为相应学科理论体系中的一个重要部分。这一趋势有力地推动了竞争情报产业不断向新的广度和深度发展。
  3、由于网络技术、信息过滤、信息挖掘与融合技术等信息新技术在竞争情报活动中的应用,以CI运行自动化和智能化为目标的竞争情报软件大量涌现,据不完全统计,截止到2003年底全球软件开发商已先后开发出各类CI软件近300种。国内方面,赛迪、百度、易地平方、365Agent等CI软件产品也逐步浮出水面。
  竞争情报的实施过程
  竞争情报既是情报信息的采集与分析,又是情报产品即竞争策略或研究报告、系统、体系的产出与提供使用,因此它实际上是一个前后有步骤、相互有联系的实施过程。开展或完成一项竞争情报工作,一般可以分为下列8个主要阶段。
  (1)调研本企业:包括建立竞争力指标体系及调查有关数据、确定决定竞争力的关键主导产品、筛选主要竞争对手。
  (2)调研竞争对手:包括利用各种合法途径检索、收集各种资料或出版物、数据库,参加展览(销)会、发布会、交流会等,及时了解并全面掌握竞争对手的动态信息。
  (3)调研竞争环境:包括国内外市场、技术发展水平、国家、地区、行业政策和相关法律法规,了解企业发展的机遇和受到的威胁。
  (4)量化对比分析:包括本企业与竞争对手在各项指标上的定性对比和定量对比,涉及数据的统计、归纳、甄别、处理、计算、排序和优势、劣势、机遇、威胁综合分析等。
  (5)制定竞争策略:包括在对比分析基础上制定本企业的发展战略、产品与价格定位、营销策略、管理改进方案、结构调整建议等,并完成相应的研究报告及附件。
  (6)建立组织体系:包括在企业内部建立相应的竞争情报体系,该体系保证企业今后能独立开展持续不断的竞争情报工作,而成为企业战略管理系统的重要组成部分。它可建在规划、研发、营销部门,应有信息部门人员参加。而且最好由企业主要领导牵头。
  (7)建立计算机系统:包括在企业信息管理系统(MIS)基础上或独立建立竞争情报计算机网络系统,进行信息采集、传递、处理和提供,使竞争情报信息化、现代化,真正做到跟踪和预警。
  (8)进行验收改进:包括建立情报档案、征求用户反馈意见、组织专家验收、提出改进意见、制定与实施改进措施等,以保证成果的质量和发挥更佳的作用。

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